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照明燈飾營銷管理咨詢與經銷商培訓-案例篇(3)
作者:盛斌子    分類:市場營銷    來源:原創    時間:2016/11/8 0:24:31

照明燈飾營銷管理咨詢與經銷商培訓-案例篇(3

 

雙面雷士——中國式江湖營銷的密碼

作者:盛斌子

/盛斌子

201210

原載:《銷售與市場渠道道版》《中國營銷傳播網》《銷售管理》《全球品牌網》《慧聰商情》《大照明》

一般而言,家居建材行業的事件不象家電或房地產等行業那樣引人注目,容易成為社會輿論街談巷議的焦點。但這一次,吳長江“被辭去”雷士總經理一職,引發的“雷士事件”卻不止于行業,而是走進了民眾的視野,成為財經界關注的重點話題之一。“雷士事件”——包含著有利于新聞傳播的一切要素:資本挾持企業,投資人與創始人權力斗爭、對賭協議、渠道與供應商“逼宮”、重慶調查、關聯交易…

限于社會輿論興趣所在,媒體關注與討論的方向,大體圍繞“資本與創始人之間的“恩怨糾葛”進行展開。但是,當我們抽絲剝繭試圖去分析“雷士事件”時,我們會發現不少的困惑:

同樣的資本挾持創業者(或創始人),同樣的資本逼走創始人,“雷士事件”有何不同呢?

關于資本挾持企業,屢有“前車之鑒”的情況下(新浪的王志東、阿里巴巴的馬云、蘋果的喬布斯),吳長江難道不知“后事之師”?

吳長江是否一直被資本玩轉還是另有圖謀或反制之道?

為何整個產業鏈上的供應商、工廠、渠道商聯合起來“逼宮”,吳長江哪來這么大的號召力?是人格魅力?江湖義氣?還是利益捆綁?

其實,雷士——這個中國原汁原味、土生土長,這個吳長江一手強力打造帶有鮮明個人風格的照明企業,自有一套“江湖套路”來試圖反制資本的貪婪。

原來,雷士不只一面,雷士與吳長江的十年飛速發展,不僅是中國式十年發展的縮影,更隱含著中國文化、中國式營銷的全部密碼——江湖義氣、綠林匪氣、中國式權謀與現代商業規則的交織與碰撞

一、   兩個雷士?

當我們簡要的梳理雷士的成長,雷士與資本、風投之間的關系時,坊間公認的比較靠譜的事實是:

2000年以后,隨著房地產的市場化,整個建材(包括照明)行業進入了高速發展的黃金十年。吳長江以敏銳的眼光、快速的反應能力抓住了照明行業千載難逢的機會。短短幾年,雷士在照明行業異軍突起,吳長江也成為照明行業屈指可數的風云人物。無奈天有不測風云,人有旦夕禍福,2005年在雷士形勢一片大好的情況下,企業的三個創始人卻傳出內訌,當吳長江被另外兩個股東踢走已成定局之時,卻意外翻盤,雷士體系的供應商與全國運營中心齊心協力趕走了另外兩個股東。承諾條件是,吳長江要短期融資1.6個億給另外兩個股東作為退出賠償。吳長江前所未有的感受到資金的壓力,面臨絕境的雷士由聯想柳傳志的引薦,認識了此后一直幕后主導雷士融資,素有雷士金融保姆之稱的亞盛公司毛區健麗,毛區氏救命于危難之際,成功的幫吳長江化險為夷,渡過了企業第一次大的危機。

2005年以來,雷士更是挾資本的威力,在市場上一路高歌猛進、勢如破竹。毛區健麗更是借勢引進了軟銀賽富、高盛。當然她處心積慮的導演與策劃,也讓自己成為資本突圍的大贏家。

20105月雷士在資本的操控下香港成功上市。

20117月施耐德開始與雷士照明達成合作協議,施耐德以12.75億港元收購雷士照明 9.2%的股權,成為僅次于賽富(持股18.48%)、吳長江(持股18.41%)的第三大股東。

吳長江受益于資本威力的同時,也被迫接受股份逐漸被稀釋的結局。吳氏由最初的第一大股東,逐漸成為小股東,作為上市公司的雷士,吳長江不再有絕對的話語權。

上市公司的雷士,不再是吳長江來主導話語權的雷士。作為一介強人,吳在資本運營上確實是弱者,但吳氏絕非等閑之輩,也許,N年與資本打交道的過程中,吳長江受益于資本魔力的同時,一定也感受到了資本的貪婪與威脅。

于是,借助“上市公司雷士”的資本力量,“游離”于上市公司的“地下雷士王國”漸漸開始布局——渠道雷士、供應鏈雷士、重慶雷士、中山古鎮的花燈雷士,這些實體公司不再是上市公司雷士控股,而是由吳長江控股或主導,至少,與吳長江本人有著千絲萬縷的聯系與瓜葛。吳長江在他的“地下王國”里,打上了鮮明的吳氏個人烙印,這種烙印具有無法替代難以復制的特點。

在吳長江的“地下王國”里,吳氏一言九鼎。維系這種關系的,除了現代商業規則外,還有中國式的謀略,江湖義氣、綠林匪氣。

在“上市公司雷士王國”里,資本擁有絕對的話語權,以資本入駐的股東操縱雷士亦是游刃有余。不管資本是如何的狡詐、貪婪與唯利是圖,畢竟,那是一個現代商業公認的游戲規則。

于是,吳長江號令群雄的“地下雷士王國”與“上市公司雷士王國”的沖突與矛盾在所難免,隨著合作的深入,矛盾一觸即發……后面所有的新聞事件,無非是對這個矛盾最好的詮釋與演繹。

 

二、   亂世江湖迷蹤拳——吳長江的營銷套路

如果說,吳長江對“資本的力量”又愛又怕的話(創業初期是愛大于怕,上市后是怕大于愛),那么,他一手構建的“地下王國”——體系外的雷士,除了反制上市公司雷士之外,更是雷士在中國照明市場異軍突起、號令群雄的成功密碼。

密碼的核心,或者說吳式在營銷的亂世江湖里所向披靡的絕招,便是吳式獨有的“迷蹤拳”——中國式營銷招法。中國式營銷成功招法一言以蔽之,可以概括為“觀念指導下的產品與渠道突圍”

先說觀念突圍——

人的觀念是哪里來的?心理學專家大體認為是先天遺傳與后天環境的塑造。吳氏性格中的敏銳的商業直覺、敢為天下先的精神、豪賭的性格在一次次商業決策時,發揮的淋漓盡致。

2000年以后,中國迎來了照明行業發展的十年黃金時間,這十余年,多少企業異軍突起,多少企業平步青云,多少企業舉步維艱,多少企業名存實亡……看看登記與倒閉的大大小小照明燈飾企業就知道了。亂哄哄,你方唱罷我登場,興起與敗落,常如曇花一現。而吳長江總能駕駛雷士這條船在照明的江湖里劈波斬浪化險為夷。

如今,站在2012年的時間節點回首,發現吳氏的每次做法,都是那么的精準且有先見之明。

如今,在中國本土照明企業中,能與雷士照明并駕齊驅的,唯有歐普照明。其他的二三線品牌大多都難以望雷士項背。雖說歐普就業績而言能直追雷士(2011年尚有30%左右差距),但就營銷層面的原創程度而言,則與雷士不可同日而語。歐普的成功,源于“埋頭苦干”——戰略上的壓對寶,以及基于此的亦步亦趨學習與復制。至于原創性的東西,則是乏善可陳。而雷士的成功,源于“抬頭巧干”——吳長江本人的敏銳的洞察力與敢為天下先的精神。可以說,吳長江是最早在他的腦海里敏銳的察覺到照明行業玄機的人。

基于此,吳氏提前謀劃好了雷士的成長路線圖(經營戰略)。在成長路線圖的指引下,雷士營銷更是屢出奇招:不管是上下游產業鏈的整合、照明行業專賣店體制、運營中心體制,還是隱性渠道開發、大項目制,都是行業的原創。都是各個照明品牌競爭學習與模仿的對象。特別是照明行業比較成功的二線品牌OKES照明,則是學習雷士模式成功的典范。

再說產品突圍——

產品永遠是營銷的基石,這是吳長江的口頭禪。雷士照明成立伊始,廠房是租的,人員是新招的,帳上的現金流很不充裕。在此環境下,吳長江發布了激情澎湃且具先見之明的演講。他高調宣布:“雷士要做行業第一、要做世界級的品牌”。接下來,吳長江揣著兩萬元到終端市場做調查。回來之后,吳長江用明確而堅定的語氣向大家宣布,雷士今后全力以高端商業照明起家,然后延伸至家居照明、戶外照明與電工等品類。當時,整個雷士團隊只有他一票贊成。回首此事,我們不得不佩服吳長江的產品策略上的定位。在吳長江的眼界里,主流市場的產品誰都能做。如果雷士一開始走這條路,只是掙快錢而己。哪談得上創世界級的品牌。如果市場與產品定位在高端,雖然起步很難,但競爭相對不那么激烈,產品利潤高,品牌容易脫穎而出。

說服了眾人之后,吳長江轉而主功極具技術含量的高端商業照明。商業照明的核心是技術,吳長江再次顯示了他高人一招、快人一步的能力,吳氏將在批專家請到公司,并同時與復旦大學光能合作所、哈工大光學研究所等國內頂尖研究機構合作。有了一大批專家的加盟,有了兩大機構的技術支持,雷士之后的工程招標中,更是一路攻城略地。

最后,是渠道突圍——

在渠道設計與布局上,吳長江主導下的雷士,則是匠心獨運,淋漓盡致的體現了他集現代商業規則、中國式的謀略、江湖義氣、綠林匪氣于一身的智慧。是吳長江職業生涯最精彩最傳神最廣為人道的神來之筆。

雷士渠道模式的成功,在于專賣店、運營中心、隱性渠道三位一體的渠道設計(備注:隱性渠道一般指沒有門店進行銷售,而又影響甚至決定消費者購買,并從中抽取利潤的渠道。隱性渠道多存在于建材行業。在家電行業比較少見或不成氣候。就建材行業來講,一般包括設計師、家裝公司、電工、物業公司等)。

雷士的渠道成長路線圖大體可以描繪為如下幾個步驟:

第一步,通過人海戰術大面積開發經銷商

第二步,渠道體系全面升級,全部門店升級為專賣店。2011年始,雷士由于產品線的整合與豐富,更是對門店的升級提出了苛刻的要求:多開店、開大店——省級運營中心店面要求升級到2000平方,一級經銷商不少于500平方,普通二級分銷則要求不少于300平方。門店的升級,最直接的好處有三:提升品牌形象、滿足消費者一站式購齊的要求,占有經銷商的資金與精力使之無暇經營其他品牌。

第三步,成立運營中心,由運營中心承擔產品分銷、物流、資金流、市場管理的職責。同時,給予運營中心各項扶植政策。運營中心主要負責人則由雷士特派,直接傳達公司指令,并幫扶運營中心管理市場。

第四步,成立突擊隊,全國與地方兩翼齊飛,全力開拓隱性渠道,掌握產品流通的關鍵節點。

第五步,與運營中心結成利益共同體,或者以吳長江本人的名義控股,或者通過產品、返利政策、賒銷進行利益捆綁。

單從上述字面上理解,雷士的渠道模式并無新鮮之處,但中國古人說的好:“善戰者,求之于勢,不擇于人”。吳長江的很多成功之處,并非前無古人,但他抓住了時機,在行業內有先發的優勢。畢竟行業內的優質客戶資源是有限的。雷士抓住了,競爭對手便失去了機會。

以下讓我們深入解讀2011-2012年雷士的渠道結構圖(如下圖所示),從而領悟其渠道設計上的精髓:


1.  特點與優點:

n   運營中心實力強大,區域市場運營能力突出

n   網點質量高,單店產出大

n   產品線豐富,性價比高

n   工程投標政策靈活、工程領域影響力大

n   資本實力充裕

n   隱性渠道資源豐富

2.    缺點

n   人治色彩較濃厚

n   應收帳款較多,財務風險較大

n   工程領域渠道沖突嚴重

n   高端設計師流失嚴重

3.  點評:

1)     雷士對運營中心的掌控,在于錯綜復雜的利益與制衡。一言以蔽這,全在于吳長江的“軟硬兼施、恩威并用”。雷士能夠通過辦事處(或業務人員)參與對駐地市場的管理、指導、與監控,或者施以經濟處罰、撤銷運營中心等方式,對其進行干預和控制。當然,在商言商,運營中心之所以與雷士捆綁在一起,更多是吳長江對運營中心的情感與利益輸送:極具誘惑的政策支持+雷士的品牌優勢+強大的分銷網點支持下的市場銷售利潤。

2)     近兩年,雷士更是在許多地區嘗試走股份公司模式及股份分銷模式(上圖紅色方框內所示),這一模式雖然在家電領域較為普遍,但是照明行業仍是第一次。可是說,雷式在渠道創新上又一次走在行業的前列。吳長江以個人控股渠道,已經成為接下來的重點計劃。

3)     吳長江高明之處,在于其個人通過對運營中心及一級分銷商一系列的控股行為,掌控了雷士的流通渠道。不管雷士如何做大做強,哪怕吳長江在股權結構上被邊緣化,雷士產品流通的咽喉——渠道資源,仍然掌控在運營中心手里——也就意味著掌握在吳長江手里。

4)     經過融資后的雷士資金充裕,更是利用這一優勢,加強對渠道系統與工程項目上的投入,如免費鋪樣、增加賒銷額度、工程特殊支持等。這些手段都給行業的二線品牌造成了極大的壓力。可以說,如果二線的商業照明品牌不能與雷士在市場與產品之間差異化,一味學習雷士產品與渠道模式,必然進入市場與產品同時萎縮的局面。

5)     值得注意的是,想要復制雷士模式的廠家沒有幾個成功的,這是為什么呢?畢竟設立專賣店、設立運營中心不具有模仿壁壘。其實,模仿可以,超越很難,且得不償失。雷士照明具有先發優勢和規模優勢,能夠在一定程度上給模仿者設置障礙,提高模仿者的成本,而且,雷士照明的渠道優勢,實質是專賣店、運營中心、隱形渠道、返利政策的有機統一,而簡單模仿難以實現渠道的協調。另外一條很重要的原因是,雷士的先發優勢具有低成本擴張的優勢,因為行業的優質資源(渠道資源、隱性渠道資源)是有限的,后發的廠家如果想達到同樣效果,意味著更大的推廣成本。

 

三、   吳長江的廠商關系:中國式謀略、江湖義氣與現代商業規則

常有業內不乏真知灼見者,一語道破玄機評價吳長江。謂之曰:要么大贏要么大輸。此話如今看來或許一語成讖(但真不希望這樣)。卻也不乏有其合理的成分。吳長江的性格,是公認的賭徒性格。吳長江在經營上的兩次大的危機,常有意想不到的驚天逆轉。其中都不乏供應商和經銷商全力抬舉與支持。

吳長江的第一次危機,是2005年三個原始股東分家——正當吳長江走人已成定局之時,事情發生了戲劇性變化,全國各地200個多個供應商與經銷商,還有公司的中高層干部齊聚惠州雷士總部,三個股東坐在主席臺的位置,最終大家舉手表決,結果全票通過要求吳長江留下,另兩個股東無奈之下表示退出。當此時,供應商與經銷商伯資金支持起了巨大的作用。

吳長江的人生的第二次大的危機,便是本次“被辭職門”事件,雷士工廠、供應商、經銷商集體“逼宮”要求挽留吳長江。幕后是否有吳長江的導演,不得而知。但吳長江的人格魅力與號召力,再次得到了印證。

吳長江主導的廠商關系,再次體現了中國特色——亦商亦友、有福同享、有難同當:

特色之一,特殊的支持政策。比如每家運營中心千萬甚至幾千萬鋪底貨與近千萬元的授信支持。比如針對運營中心的工程大項目支持,在操作工程時,很多大項目都由吳長江本人親自拍板決定。中國的工程項目,特別是一些大的項目,其“游戲規則”往往“不足為外人道”,要搞定這種項目,經常要求不按常理出牌。這自然需要游離于年度協議之外的特殊支持,而這種支持又必然與現代商業規則有相背離的地方。但這又是土生土長、原汁原味的中國特色。這些所謂的政策支持,往往帶有鮮明的吳式個人風格與魅力。

特色之二,控股運營中心或一級分銷。事實證明,無論是家電行業的格力,還是照明行業的雷士,廠家控股一級渠道,以一級渠道來管理下線分銷的做法在中國是完全成功的。目前格力模式在家電行業已經成為學習與追捧的對象。雷士的模式是否有借鑒格力,不得而知,但雷士類似做法。確實成功了。

一般而言,在中國市場廠商之間的關系主要分三種,在消費品流通領域,經過中國企業的多年試錯,證明第三種關系——廠商一體化是相對成功的,這也是為什么格力模式在家電行業廣為推崇,而雷士的運營中心模式,也在整個照明行業競相模仿。

廠商之間的第一種關系叫“業務對接”,簡單的講,就是逢人發貨,見人給貨。廠商之間的關系是松散的,隨機性的。廠家對市場即無保護也無支持(除了產品);商家即無忠誠也無主推意愿。雙方之間完全是純粹的一錘子買賣關系。在中山古鎮,大多數雜牌廠家與大多數經營雜牌商家是這種關系的典型代表。

  廠商之間第二種關系是管理對接,即廠商之間不光是產品之間的簡單交易,廠家在管理上,給予市場相應的支持,比如區域代理、廣告投入、終端投入、物料支持、推廣支持、價格保護、導購培訓、軟件支持等。把這種對接發揮到極致的便是行業的某些一線品牌。第一種關系不可取,第二種關系是目前照明行業品牌企業正在做的。但是,這種關系始終面臨瓶頸——要么店大欺廠,要么廠大欺店。二者并不象想象中如膠似漆的“魚水關系”(某廠家老板經常掛在嘴邊的口頭語),因為,任何一方做大,必然另一方的利潤空間與生存空間受的壓制。

廠商之間的第三種關系,也是更高層次的關系。即廠商一體化,他的核心關鍵字是“戰略一體化”、“上下游整合”、“利益共同體”,在具體的表現形式中,股份公司、聯營公司是一種表現形式。這種模式在家電行業的最佳代表是格力公司,目前發揚光大的是美的空調事業部。在這種模式中,比較好的解決了廠商之間潛在矛盾的問題,雙方之間完全是利益共同體。使市場中各種競爭要素實現了最佳的組合與發揮了最佳的戰斗力。我想,作為中國特色的原創渠道模式,不管在法理上是否有不完善或為人詬病的地方,他都是本土營銷的典范。

 

特色之三,運營心的操盤手由雷士委派。運營中心內部的管理團隊與組織架構由雷士決定,薪酬由兩方共同承擔。如下表《運營中心與辦事處職能界定》所示,運營中心體現的更多的是執行層面的職能,辦事處體現的更多是的計劃、檢查運營中心的內容:

X年辦事處職能(計劃、檢查、考評)

X年運營中心職能(執行、反饋)

n 銷售目標的達成

n 銷售政策及標準制定

n 市場活動策劃、組織、監控、評估

n 各類營銷費用的控制。

n 渠道規劃、設計與監控、評估

n 協助運營中心進行業務團隊的招聘、培訓、考評

n 銷售目標的達成

n 各類營銷政策及標準的執行

n 區域市場倉儲、物流

n 分銷渠道拓展、管理及維護

n 區域市場關系維護

n 售后服務與客情關系的維護。

 

如此盤根錯節、錯綜復雜的廠商關系,作為資本方特別是第三大股東的施耐德當然感覺“莫名其妙、難以理解”,經過現代資本主義百年商業洗禮的法國施耐德公司,滿腦袋都是白紙黑字的商業條款,講究的是契約與透明。哪里見過這么復雜的“廠商關系”?但是,這就是中國商業環境。中國的營銷,不完全象市場,更象江湖。

但是,畢竟商業上的交往本質上還是“利字當頭”,雷士“逼宮事件”中的經銷商群體,多數都是運營中心,而廣大的二級分銷商,則大多數持隔岸觀火、見機行事的態度。對于這個層面的經銷商而言,利益訴求遠大于情感訴求。所以,在商言商,說經銷商都是些機會主義者或唯利是圖者并不過分。

所以,理性的市場環境,最終還得通過現代商業規則行事(否則市場經濟中的各個利益主體,都有一種不安定感)。西方的那套游戲規則,經過百年資本主義的市場經濟沉淀,更利于企業的長治久安。從長遠來看,這是毋庸置疑的。

 

四、   結束語

截止筆者今天成稿為止,尚未明確獲知吳長江能否重返雷士照明。雷士風波,注定是一場沒有贏家的零和游戲。作為照明行業的一代風云人物與標志性人物,吳長江的離去給了我們許多遺憾——照明行業從此少了許多精彩的營銷故事,少了學習與模仿的對象,少了一個振臂一呼應者云集的風云人物。

但,也許這是一種幸運。也許照明行業乃至中國的企業界,強人以一己之力主宰企業命運的時代或許已經結束。一個老是出強人的行業是幸運的,因為有他為我們指引前進的方向。但老是呼喚強人的行業,也是注定悲哀的——強人的身邊永遠是一群侏儒。智者說,你之所以看到強人,是因為你跪著仰望。

當下的照明行業,正經歷著一場全面而深刻的變革——

因為LED時代來臨了,LED技術革命將在不久的將來徹底改變行業的競爭格局。

如果說2008年對于照明行業是一場虛驚的話,那么2012年及未來1-3年的照明行業,應該會上演一場不動聲色的洗牌大戰,在看似波瀾不驚的商業表象下,其實是暗流涌動與刀光劍影,隨著一大批照明品牌逐漸的興起與敗落,未來的3-5年,將是剩者為王的時代,照明行業又將迎來新一輪的變革與發展的高潮。

而雷士,這個曾經引領中國照明行業十年發展的明星企業,并不具備先發優勢持續主導未來的競爭格局。江山代有人才出,各領風騷“十余年”,這是照明行業最真實的寫照。

雷士,如何在市場轉型與產業升級中完成自我的升華,如何挾資本的威力脫胎換骨,再次引領中國照明行業的發未嘗不可能。

讓我們共同祝愿,雷士,一路走好!

 

盛斌子介紹: 

    ——家居建材營銷咨詢顧問,培訓師,資源整合平臺

——十余年銷售與市場職業經理人生涯,中國百位品牌營銷與策劃代表人物    

    ——在著名家電、建材、快銷品企業從事過分公司總經理、營銷總監、市場總監、渠道總監(代)  

    ——營銷專著《渠道激勵—營銷制勝的核心利器》、《出奇制勝—泛家居(建材、家電)營銷非常術》、《頂尖企業營銷傳播實戰工具》        

   

盛斌子 介紹
        家居建材營銷策劃專家,曾任著名家電海信科龍分公司總經理,美的集團分公司總經理,歐普照明渠道總監、榮事達營銷副總裁,美媛春藥業營銷總監、嘉寶日用營銷總經理,具有十五年銷售與市場職業經理人生涯。
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